樂淘金

時事論壇、經營管理、投資理財

「溝通」比「分工」更重要!Facebook 跨部門溝通的 3 大做法


在 1999 年美國拉斯維加斯秋季電腦展(COMDEX Fall)上,時任索尼(Sony)董事長暨執行長出井伸之站在光彩奪目的舞台前,意氣風發地展示 3 款新產品——記憶卡隨身聽、筆型數位播放器與網路隨身聽,對於公司能否再現 1980 年代隨身聽熱賣的榮景寄予厚望。

可惜,事與願違。2001 年蘋果(Apple)發表數位音樂播放器 iPod,在音樂市場成功搶灘,軟體、硬體雙雙告捷,重擊索尼。

索尼為什麼輸?是創新技術不如競爭對手、誤判市場趨勢,還是有其他原因?

「問題的癥結在於『過度分工』。」《金融時報》(Financial Times)編輯主任暨專欄作家吉蓮‧邰蒂(Gillian Tett)指出,索尼自 1990 年起,為解決日益複雜與龐大的組織問題(當時索尼跨足收音機、電視、電腦、家電與電影等產業,員工人數高達 16 萬人),選擇將公司劃分成許多各自獨立的部門,企圖藉由各部門的權責區分,提升營運效率。

這一項組織改革,讓各部門就像「內部新公司」,擁有各自的管理高層、自負盈虧,部門間不清楚彼此在做什麼,就像一座座高聳又封閉的「穀倉」(silo),僅專注於部門盈虧而非公司整體利益,最終導致企業走向衰敗,稱為「穀倉效應」(The Silo Effect)。

組織過度分工弊病:部門各自為政、策略發散
組織走向專業化分工,讓各部門「各自努力」、設法提高盈餘,短期內確實可以收到效果。1993 ~ 1997 年間,索尼成功減少 25% 負債,獲利從 153 億日圓提升至 2020 億日圓。

不過,這個做法也帶來了另一項隱憂:「各自為政」。當各部門管理階層必須自負盈虧,立場會趨向於保護自己的部門,不只對抗外部的競爭者,也把內部其他部門當成對手,不願分享資訊和創意,久而久之難以掌握外在環境的變化;優秀人員也不再跨部門輪調,跨部門之間的合作大幅降低;甚至為了撙節開支,就連創新實驗與長期投資也逐漸減少。


(全文未完,完整內容請點此。本文經授權轉載自《經理人月刊》,未經授權禁止轉載。)

相關文章