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主管最重要的工作:走動式管理,問題的解答就在第一線

管理大師湯姆‧畢德士(TomPeters)指出,最好的競爭分析,往往來自公司的第一線員工、顧客(客戶)與市場。而主管要做的就是,走出辦公室、走入現場,了解員工正在做的事、深入觀察客戶與市場需求,避免自囚於辦公室中,成為與現實脫節的領導人。

「走動式管理」(MBWAManagementby WalkingAround)並沒有艱深的管理理論或技巧,更不是監督或干預員工工作,而是需要主管空出時間、離開座位,願意去傾聽員工、客戶的想法和困難,發掘出真正的問題,提供教導與協助,並且將之列入日常工作之一。

企業案例1:豐田汽車(Toyota

「你去過現場了嗎?」

在豐田(Toyota)有所謂的「現場、現物、現實」三現主義,意即實際到工作現場走一趟,運用現場實物思考,進而掌握真實的狀況。因此,每當豐田主管遇到下屬反映問題時,劈頭就會問對方:「你去過現場了嗎?」

前社長豐田英二某次到海外視察新廠推出的新車款時,當其他高階主管還在員工餐廳慢慢用餐時、當合作方通用汽車(GM)的代表都在會議室邊看資料邊討論時,他一心只想趕快去到廠房,聆聽工作人員的說明,還會親切地與他們逐一握手說:「辛苦你了。」「謝謝你這麼努力。」

豐田英二也因為在任內推動著名的「豐田生產方式」(ToyotaProduction System),被譽為造就豐田成為全球汽車產業龍頭的推手。

企業案例2:全錄(Xerox

「聚焦500大客戶」計畫

2001年接任執行長時,安‧穆凱(AnneMulcahy;已於2009年退休)面對的全錄負債190億美元,股價較前一年跌90%。她面臨的最大危機之一是:高階主管與重要客戶毫無接觸。

為此,她發起了「聚焦500」計畫:找出公司前500大客戶,每個客戶都指定至少一名高階主管負責聯繫,連財務長與法務長也必須參與;每天都由一位高階主管輪值客服部門總指揮,負責處理當天的每一通客訴電話。

儘管此舉使得全錄的客戶服務部成為全球成本最高的客服單位,卻增加了高階主管接觸「公司命脈——客戶的機會,讓公司的決策更貼近客戶的需求。6年後,全錄負債減少一半,股票上漲4倍。

企業案例3:麥肯錫(McKinsey

訪談客戶,找出病灶

日本管理大師大前研一曾任職於顧問公司麥肯錫,他指出,為了協助找出問題的真正原因,顧問經常會前往客戶的工作現場做訪談,直接從第一線業務員口中了解現況。

訪談前,他會先調查各個業務員的業績;進入訪談階段時,他會安排3人一組坐在正對面,業績從好到不好分別坐在右側、中間和左側。當大前提問,「你怎麼銷售產品?」就可以從對方的回話中,找出一些端倪:業績差的人往往會抱怨產品不良,滔滔不絕說出商品賣不出去的理由;頂尖業務員多半不會找藉口,懂得如何臨機應變,化解顧客不滿。

大前強調,只有透過現場訪談,才能讓業績的好壞無所遁形。

接觸同事、客戶、消費者,別淪為「辦公室囚徒」

上述3個案例,都是「走動式管理」的最佳實踐。然而,到底什麼是走動式管理?對組織而言,走動式管理可以帶來何種好處?如果你是公司裡的主管,又該如何運用走動式管理呢?

1982年,美國著名商管書作家湯姆‧畢德士(TomPeters)在《追求卓越》(InSearch ofExcellence)一書中提及:卓越企業的高階主管並不是整天待在辦公室裡,等員工來報告,而是要花一半以上的時間,走出辦公室,了解員工的工作狀況。

他將這種管理階層走出辦公室,與各階層員工進行不拘形式、非正式的溝通,稱為「走動式管理」,並在另一本著作《追求卓越的激情》(APassion forExcellence)中,更深入闡述這種管理方式的精髓:走動式管理就是接觸客戶(供應商)、自己人(員工)與市場,藉以促進創新,將企業價值觀傳遞給組織裡的每一位成員,因此主管必須具備傾聽、指導、協助這3項基本能力。

你可能想問,主管已經夠忙了,光是一直坐在位置上,公事都處理不完了,為什麼還要四處走動?

「當你四處走動去拜訪你的客戶,你的投資人和你的員工時,你就是在與最新的訊息進行接觸。」畢德士認為,比起全然依靠科層體制裡層層上報、過濾的訊息,走入現場更能協助主管做出正確的判斷。

管理學之父彼得‧杜拉克(PeterDrucker)在《管理未來》書中也建議,主管必須「四下走動」,走出辦公室,拜訪公司內的同事,和他們交談;走出公司,置身市場觀察客戶,與消費者「共事」。

惠普(HP)創辦人之一大衛‧普克(DavidPackard)更是走動式管理的先驅。他在《惠普風範》書中提到,惠普經理級以上的主管都必須經常四處走動,像是研發部門主管親自到生產現場詢問產品相關問題,絕不能閉門造車。

《是你讓工作不一樣》作者大衛‧史特(DavidSturt)則強調,看現場的方法包含透過讀書、鑽研報告、研究類似產品與流程等。然而,最能看到東西、最無法取代的,就是你人在現場。


本文經授權轉載自《經理人月刊》,未經授權禁止轉載。)