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和沛科技創辦人暨總經理翟本喬:壓住手、閉上嘴, 放寬心讓員工去闖

這兩年「翟本喬」更紅了,初期是因為在2014年太陽花學運時,要為台大PTT實業坊捐出主機、伺服器保障學生言論自由,被封為「翟」神;爾後,又被現任台北市長柯文哲延攬為市政府顧問,時常在臉書評論時事,更成為大眾追逐的焦點。
但在這些「風花雪月」的事情背後,他更是一個出色的企業人、組織人。

2003年進入Google,帶領團隊改良伺服器電源架構,省下每年千萬美元的電費;2010年返台,進入台達電子雲端技術中心;2013年創業,成立雲端科技公司和沛科技,這時的翟本喬已經47歲。

不再需要為錢工作,也可以選擇留在組織內安穩過日,為什麼要創業?「我想傳播Google的創新文化。」在翟本喬眼中,台灣擁有頂尖的科技人才,需要的只是更開放的企業文化,讓台灣的科技產業可以突破瓶頸、向上發展。
創新文化第一步:把手壓牢、讓員工去闖
創新是一種態度、文化,而非制度,這是Google教會翟本喬最重要的事情之一。在Google時,他們時常在玩樂和閒聊中得到靈感,或許是因為不受拘束,所以很容易突破框架。

創業後,他隨時不忘激勵員工都要懂得發言,營造「每件事情都不一定有正確答案」的開放式討論氛圍,才能激發每個人的潛能。不過,要經營這樣的環境,老闆要做的修練,比員工更多。

管理者的經驗豐富,對於專案流程如何改善、產品如何研發,經常心裡早有定見;面對問題時,也有一套既定框架。翟本喬坦言,自己也曾陷入這種管理者的圈套。他在2006年協助Google成立台灣團隊時,開會時老想著:「這件事情如果怎麼做,一定會更快更好。」但是他始終把話憋在喉嚨,不說出口。

「Sit down on your hands.」(坐在你的手上)翟本喬說,當時他心裡一直對自己喊著這句話、把手壓在大腿下,防止自己舉手發言,怕自己忍不住告訴員工這件事該怎麼做。

因此,要培養創新文化的第一步,得從經理人把自己的手壓牢做起,放寬心讓員工去闖,找他們自己解決問題的路。但員工還是摸索不出答案、繞了點路,怎麼辦?
管理者還是要忍住不下指導棋,同時要懂得溝通,以「有沒有其他做法?」的開放試問句,取代「你有沒有考慮過這種做法?」的建言。

翟本喬認為,當你已經決定授權給員工去做,就必須全然地信任他,「員工沒有提出正確答案沒關係,但是只要他願意嘗試很多不同的解法,就能證明他有製造解法的能力。」

創新文化第二步:讓員工保有表達、思考的熱情
主管要忍耐的第二件事,是千萬不要在任何地方扼殺員工創新的熱情。

翟本喬有次在機場遇見了一位主機板廠的經理,帶著年輕的工程師。當經理正在跟翟本喬請教領導員工創新的方法時,年輕工程師在一旁泡泡麵,順手把附贈的脆皮花生打開,倒了進去。

經理見狀轉過頭說,「花生就是要脆得爽口,泡爛就不好吃了,你是豬頭嗎?」年輕工程師委屈地說,「要不然你試試看,這樣口味也挺好。」經理揮揮手,態度不屑一顧。
「若你一再局限員工的做事方法,他就只會照本宣科,給你普通的產品。」鼓勵創新別無他法,就是要保有員工表達、思考的熱情而已。

和沛也承襲Google文化,鼓勵員工對任何事情表達意見。翟本喬舉例,和沛的工作模式是將複雜的軟體開發程序劃分成幾個階段,由不同的員工認領部分開發內容分頭進行,但必須定時定期回報進度跟遇到的困難,讓大家一起針對問題提出解決方案,最終整合出成果。

因此,如果有員工在作業的過程中發現,原本排序較後面的資安問題很重要,不應該等到兩個月之後才解決,因而提出工作排程調動的建議,即使資安工作與該員工無關,整個專案小組仍然會採取開放的態度,討論調整與否。

翟本喬觀察,在許多從事軟體開發的企業當中,流程都是既定步驟無法更動,如果有人點出問題,還會被主管跟同事指責。而這樣的氛圍,正是扼殺創新與表達的元兇。

讀博士班的時候,翟本喬的指導教授提醒過他,「Ben(翟本喬的英文名),你一個人可以做五個人的事,但是你沒有辦法帶五個人的團隊。」一個翟本喬再聰明,都比不上五百個人一起努力做一件事,如何複製自己、讓員工超越自己,是他在傳播創新企業文化的過程中,一再修習的功課。
翟本喬
紐約大學電腦科學系博士,曾任職於貝爾實驗室、Google與台達電,現為和沛科技創辦人暨總經理。

(本文經授權轉載自《經理人月刊》,未經授權禁止轉載。)


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