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年產1000項新商品的祕訣:讓業績與員工薪資連動



已有68年歷史的日清(Nissin)於1958年發明了全世界第一包泡麵。有段時間,「日清」就是「速食麵」的代名詞。後續開發的速食杯麵、速食米飯,也都成為長銷數十年的經典商品。

儘管日清的發展與獲利穩健,但是從1985年起就接任社長的安藤宏基卻「居安思危」,認為公司的市場行銷與創新能力正逐漸疲軟,而且過去為了鼓勵創新而設計的管理制度,在使用20年之後,也已經弊病叢生,於是展開了品牌革新之路。迄今,日清在全球每年持續推出1000項以上的新產品,創新活力旺盛。

加速行銷馬達轉速,新品3個月內開發、上市
為了加速產品創新,安藤曾經導入「品牌經理人」(BM)制度,啟用一群30〜40歲左右的經理人來管理品牌,賦予他們偵測市場趨勢、開發新商品的任務,並下令公司全力給予支援。

新制度果然很爭氣,成效顯著,原本一年間只推出幾款速食麵而已;實施BM制度以後,一年可飆升到300款,市占率也在10年間,從32%升到42%。

然而,時間一久,這個鼓勵顛覆傳統的制度卻漸漸失靈。安藤發現,平均年齡超過55歲的各部門主管,仗勢著深厚的營業、技術和生產知識,經常以「概念不夠具體」「沒有提出明確的解決方案」「有預算嗎」為由,選擇性地忽略新進BM的提案,拒絕給予協助。

各部門同仁因為不敢違逆長官的意思,態度紛紛轉趨保守,導致公司對於市場的感受力、預測流行的能力漸漸衰退。

眼看外面的世界變化快速,組織裡的行銷馬達卻停擺不動,安藤訂下新目標:所有新產品都要在3個月內開發完成並且上市。

對員工來說,這簡直是異想天開,因為新商品研發出來之後,還要經過成本估算、消費者調查、原物料採購、訂定行銷計畫等環節,最快也得花上3〜10個月才會上市;要是採用了新技術,最少也要花上一年。

於是,安藤趁機改造各部門、事業群、全公司的流程,讓許多關鍵作業程序同時推進,各部門也必須在接到任務之前就做好所有準備。以往,販售審核作業都會在前一關完成之後才開始動作;如今,員工必須主動留心市場趨勢,先有個初步的腹案,否則絕對趕不及在期限內完成。

搶快,難道不會出問題嗎?安藤也考慮到了這一層,因此讓業績與年薪掛鉤。如果因為沒有審慎評估而造成公司損失,主管年薪可能被扣15%;反之,一旦順利達成目標,主管年薪可以提升15%,一般員工也立刻加薪5%。但是安藤也解釋,公司有一套制度多方驗證商品成功或失敗的原因,賞罰才會公平。

在這個時代裡,「想迎戰競爭對手,取得壓倒性的勝利,必須培養每位員工對於周遭變化的應對能力,維持高速運轉。」這麼一來,才能早一步掌握市場動向,而不是發現趨勢之後,才想到改革。

提升生產、採購效率,持續優化營運流程
在加快產品創新速度的同時,安藤也著手提升生產效率。


日清的生產線遍布全球,視產品、場地的不同,設備的規格也不同。如果要維持全球一致的麵體口感,就必須針對每台機器做不同的設定。為了化繁為簡,安藤將散落世界的生產工廠統一分成3種尺寸,每種尺寸都有標準的生產線和設備規格,不但降低了管理成本,也保持了品質。
另一個經典案例是冷凍義大利麵「Spa王」,透過採購流程的改善,讓日清後來居上,超越遙遙領先的對手,奪下市場第一。

身為冷凍義大利麵市場的後進者,想要快速吸引消費者青睞,日清別無他法,只能從「價格」著手,因而決定將市價平均超過200日幣的商品,統一定在168日幣。只是,就連安藤也知道,這簡直是不可能的任務。

沒想到,一個商品開發經理竟然做到了。他捨棄從前向日本製造商小批進貨(乾式義大利麵原料)的做法,直接向義大利製造商大量批貨,其他原料也改從全球分散採購(例如,從泰國與中國進口蝦子,從澳洲進口碎起司),並且直接在各工廠加工處理。

結果,透過原物料成本大幅降低,「Spa王」的價格再下殺到148元日幣,比日清杯麵的價格還要低,震撼了市場,也造成商品熱銷。這位開發經理的創新表現讓安藤發覺,高階管理者一點都不偉大,因為前線同仁往往才是獲利關鍵。他認為,高層該做的是親自了解營運狀況,主動提供前線所需要的各種資訊,支援他們。雙方「各自發揮功能,產生合作效益,而不是高層等著部屬報告,或者不斷鞭打他們,催促著快點努力、賺更多錢!」

在本書裡,安藤宏基分享了自己如何透過加速生產與品牌推廣,尋回組織的創新精神,也讓企業在瞬息萬變的環境裡,保有成長動能。「有些管理書籍不過是成功者自我吹噓,但是,我想討論如何讓自己成為推動部屬的助力。」

《日清食品:創新,才能獲得壓倒性的勝利》
作者:安藤宏基
日清食品控股株式會社代表取締役社長、CEO。曾赴中亞、義大利等地調查麵食,開發包括「拉王」在內的多款知名泡麵產品,還曾擔任日本食品暨生物知識財產權中心會長、聯合國世界糧食計劃署協會會長。
出版社:上奇時代 
出版日期:2015年11月28日
ISBN:9789863754268

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