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第一份工作被派去當警衛!飯店老總:成就了我不被淘汰的關鍵

在占地3萬坪的墾丁福華渡假飯店裡,總經理張積光儘管日理萬機,每天仍堅持固定巡視飯店的大小角落。因為,這不僅是他所主張的走動式管理、現場提問的最佳實踐,還是他從第一份工作就培養出來的習慣。


1972年張積光自軍中退伍,社會學科背景的他,對於旅館服務業有股莫名憧憬,好不容易考上統一大飯店,卻與「第一志願」客房部擦身而過,被分配到安全室擔任警衛。

相較於和客人互動機會多、小費收入高的客房部門,警衛工作不僅薪水低、三班制,還必須四處巡邏,一天中有8個多小時必須站著值勤,顯得非常吃力不討好。張積光還記得,自己當時常常從廚房、倉庫一路巡到地下室機房、水塔,幾乎每一個地方都有他的足跡。

巡視各部門,主管不知的事都瞭若指掌

巡邏飯店各處的任務雖然辛苦,卻也讓張積光一下打開了眼界,開始對各個部門背後運作的know-how產生興趣。他慢慢養成到處問「為什麼」的習慣,每到一個新地方,就抓著工作人員問「你們單位為什麼分這幾個組?」「功能又是什麼?」有了動機,原本體力活的巡邏工作,升級為張積光每天工作不落入枯燥的原動力。

漸漸地,問多、學多、表現也多了。兩年後,張積光獲總務部主管賞識,轉調任總務辦事員,自此他一路輪轉在各部門間、逐步高升,甚至回到當年「無緣」的客房部門,從統一大飯店到財神大酒店,最後還被挖角到福華飯店,工作至今。

「那兩年當警衛的日子,是成就我沒被淘汰很重要的關鍵。」他認為,自己今天能夠獨當一面管理飯店、帶領底下所有部門,很大程度要歸功於當年巡邏各單位時「問出來」的能力,尤其是他在工程部累積的經驗。

張積光解釋,工程部門就像是飯店的「心臟」,負責管理電機、鍋爐、水電、木工、空調等設備,維修或更新是家常便飯,因此一不小心所造成的損失,往往會超過其他單位。再加上大部分的飯店高階管理者都對工程領域缺乏涉獵,監督起來更非易事。

以冷氣空調為例,一間客房大約有四至五台中央空調系統馬達。大部分的飯店工程部門考量到採買新機需要報備上級,因此無論是定期保養或是故障報修,都會傾向以維修取代換新,卻忽略了反覆修理加上故障設備耗損的電費,可能累積半年就超過購買一台新機的成本。「將就著用的結果,很可能會省了2000元的新機費用,卻導致客人被空調噪音吵到下次不想再來,反而得不償失。」張積光說。

因此,每當張積光碰到相同情況時,他一定會先向工程部門人員確認設備的使用年限、是否還有維修價值,再判斷應該添購新機或繼續維修,確實降低成本。

第一份工作累積下來的「問問題」能力,讓張積光比起其他飯店高階經理人,更多了幾分「超能力」,因此常常能夠很快發現問題、處理問題,「有時候連部門主管都不知道的事情,我都知道!」。

面對工作及人生選擇,靜下心來分析

第一份工作中學到的「懂得問為什麼」,不僅為他日後工作打下基樁,無形中也為張積光累積許多資產與能力,內化成他面臨工作及人生抉擇時的思考習慣。

張積光回憶,他在統一大飯店擔任房務部總領班時,財神大酒店有意以加薪30%的條件挖角他,但是,職位卻得從總領班降一級變領班。

面對眼前的難題,張積光決定靜下心來問問自己,「為什麼要去?為什麼不去?」他先把所有正、負面因素盡可能全部列出來,接著再進行比較,如果正大於負,就直接行動,然後努力排除負面因素;反之,如果負大於正,則去判斷能否承擔負面因素,再決定行動的方向。

考量到加薪30%,加上財神大酒店是當時台灣最摩登的五星級飯店,他最後決定降級一試,「在我這個行業,應該還沒有人破我的紀錄。」張積光笑說。儘管這個選擇在當時顯得不合常理,不過,深思後的他卻非常清楚眼前的方向,日後他也確實從財神大酒店德國總經理身上學到更高階的管理課,成為他領導帶人的養分。

當員工提出意見,要懂得回應、適時採納

不僅自己喜歡問為什麼,張積光也非常鼓勵部屬提問。但是,如同多數管理者經常會面臨的情況,每當他問大家「有沒有什麼問題?」時,總是換來台下一片沉默。這時候,他反而會更鼓勵夥伴發言,「沒問題就是有問題。因為有問題你不敢問,問題一樣存在;一旦你把問題提出來解決,才是真的沒問題。」

張積光強調,身為領導者,有義務要打造一個讓人們敢於發問的環境。當部屬提出好問題時,主管應該要懂得回應、適時採納,利用員工的回饋將事情考量得更全面、執行得更完善;當部屬提出不好的問題時,主管不能因為話不中聽而產生情緒反應,應該放下成見、接納不同的意見。

「這不僅是工作以來,讓我能夠一直進步成長的原動力,也是我帶領團隊一起向前邁進的關鍵,」張積光說。
(本文經授權轉載自《經理人月刊》,未經授權禁止轉載。)

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