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給予尊重和關心,部屬績效不用盯自然高

哈佛大學教授梅堯(Elton Mayo)、狄克森(William J. Dickson)和羅斯里士柏格(Fritz J. Roethlisberger),於1923~1932年期間,在西方電器公司(Western Electric Company)的霍桑廠(Hawthorne Plant)進行了一系列實驗(分3階段),目的是找出影響員工生產力的因素。
階段一,研究者找來6名負責裝配電話交換器的女工,先讓她們在普通廠房裡工作、記錄產出,做為生產力的「對照組」。接著安排她們到實驗空間裡工作,其他工作條件都不變,再測量每位女工的生產力。
實驗過程中,研究人員嘗試調整各項可能會影響績效的變因,包括燈光照明度、工作和休息時間的長短與配置、分紅制度的有無,以及點心的供應等,結果卻發現,不管工作條件如何改變,女工的工作績效都不斷提高。而且,即使在沒有嚴格監督的情況下,她們仍舊士氣高昂、渴望上班。

關心,比分紅休假更有用
為什麼不管工作條件好壞,女工都變得樂在工作?研究人員歸納出幾個原因: 1.受試者對於被選為實驗對象一事感到光榮;2.實驗者態度和藹,受試者覺得受到尊重;3.女工彼此間形成團體意識高的小團體;4.實驗者接納女工的建言,甚至准許她們改變實驗過程。換言之,工人因為得以發揮自己的潛能,工作效率變好。
階段二,由組織的高階主管與成員會談,聽取他們對組織的意見,兩年共面談了1萬2000名員工。實驗者發現,大多數參與過面談的成員,工作績效和士氣都比以前高,可能是因為面談可以減少成員的緊張不滿,提高員工對公司的參與感,也能幫助公司找出員工的想法和需求,做為改善管理的參考。
第三階段,實驗者建立了一個14位員工的小組,負責裝配電話總機配線。實驗中,小組自然形成了兩個非正式的小團體,不但會互訂規範來約束彼此的行為,還只按照自己訂的標準(低於廠方的標準)來工作。即使有些成員想按廠方的標準來工作,也會在同儕壓力下,不敢違背小團體的規範。這個階段的發現是,個人在團體中的行為,會同時受到正式與非正式組織規章的約束。 由上可知,當被觀察者察覺自己正在被觀察,會傾向於改變自己的言行,亦即「霍桑效應」。套用在管理上,主管只要密切注意員工的工作情況,就能讓對方自覺特別受到重視,因而會盡可能符合上司的期望。

尊重,比組織規範更有效
霍桑實驗帶來的啟示是,人的社會及心理因素,是影響行為和績效的關鍵因素,遠超過體力、精力,甚至是經濟誘因。進一步說,非經濟性的獎賞和懲罰,才是激勵員工和提高員工滿意度的重要因素。
這也呼應了心理學家亞伯拉罕‧馬斯洛(Abraham Maslow)所提出的人類需求層次(由低到高分為:生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現),當實驗者的態度友善,讓女工覺得受到尊重,她們不僅願意接受指示,生產力也提高了。
在霍桑實驗之前,管理學的主流是泰勒化的科學管理,將每項工作細分成個別動作,以標準化管控,員工被當成生產線上的螺絲釘,只有經濟和肉體上的需求。梅堯則提出了「社會人」假說,認為人的工作也有社會需要的動機,管理者需要尊重員工的人格,滿足員工的精神需求,才能有效激勵員工。
如今在職場上耳熟能詳的「參與式管理」(Participative Management),讓員工在不同程度上參與企業決策;或是管理大師彼得‧杜拉克(Peter Drucker)提倡的目標管理(management by objective),主張由部屬和主管共同擬定個人與組織的目標,都是滿足員工的心理與社會需求的做法。
管理學教授史蒂芬•魯賓斯(Stephen P. Robbins)指出,參與決策可以提升部屬對決策的認同感,在執行任務時,便可減少居間杯葛的狀況發生。並且,參與決策可提供工作的內在報酬,使工作本身顯得更有趣、更富意義(內在報酬可參考過度辯正效應P.98)。就管理上的意義而言,讓員工參與決策,等於是鼓勵最清楚現況的人貢獻意見,這樣往往可以提升決策品質。

霍桑效應
當人知道自己被觀察後,會改變行為的傾向。所以,在管理上, 只要給予員工額外的關注,員工就會更為努力,績效也會因此提升。
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