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績優員工升主管就陣亡,是選人標準出問題了嗎?

企業要基業長青,需要重新審視公司的績效管理以及員工晉升的制度,在考核員工績效表現以及做員工晉升的決策時,除了任務性績效之外,必須把員工脈絡性以及適應性績效的表現納入考量。

一位中年創業的企業老闆,在EMBA的課堂上,對於教授提及的「彼得原理」(The Peter Principle)現象(即每位員工在不斷晉升的過程中,終究會晉升到不適任的位置)深感興趣和焦慮,因為教授講到的個案的情境,簡直就是他自己公司的翻版。
回到公司後,他要求人力資源部門的主管用比較科學的方法盤點人力,全面檢視母公司和海外分公司「最近三年晉升主管」的人員的年度績效表現,希望用統計數字來驗證他的直覺和觀察是否正確。
盤點之後,這位白手起家的老闆帶著人資部門做的人力盤點表單,失落又激動地跟我逐一簡述接近一打的「彼得」們的「精彩」故事:公司都是以主管「年度績效目標達成率」做為晉升標準,而這些「彼得」們個個都鶴立雞群、戰功彪炳,然而一旦晉升更高職位後,卻不再英姿煥發。
員工績效三大類:
任務性、脈絡性、適應性 過去有一項大型的研究調查結果,可以呼應上述個案公司發生的「彼得原理」現象。調查結果有兩個特別有趣的發現:首先,就大多數員工而言,要在更高職位上有傑出工作表現的機率很低,只有8%的員工可以勝任更高職位,其存活率可高達75%。其次,在目前工作表現傑出的員工當中,只有約21%的人足以勝任下一個職位,高達71%左右的人缺乏日後擔任重要職位的能耐。
何以績效好的員工在晉升下一個更高、更重要的職位時,未必能夠持續勝任愉快?該項研究指出,這是因為企業多半只在乎員工「過去」的績效表現,缺乏考慮員工「未來發展」的潛能。這個解釋固然有其洞察力,但是我認為不夠全面,我嘗試從績效管理的理論與實務的觀點,來說明這個典型的人才管理問題。
就績效管理的理論演進而言,員工的績效分成3類,最早被關注的主要概念是「任務性績效」(task performance),進而發展出「脈絡性績效」(contextual performance),晚近才發展出「適應性績效」(adaptive performance)。在組織中有傑出績效的員工,升上主管後大多無法勝任的根本原因,就是企業通常只以員工的「任務性績效」做為晉升的主要、甚至唯一標準,嚴重忽略員工的「脈絡性」和「適應性」兩種績效。
1.任務性績效:所謂任務性績效,就是員工是否扮演好工作任務上的角色;而判斷個人績效的優劣,主要是依據個別員工能否有效完成工作說明書上所定義、主管所賦予的工作職責。有效完成工作職責的程度愈高,表示任務性績效愈好。
2.脈絡性績效:1990年代初期,有學者開始提出這個概念,指員工在組織環境中所展現的社會行為表現,包括展現出幫助同仁、促進同事彼此合作,或者鼓舞團隊成員捐棄成見等的行為;對於工作或組織的高度奉獻、敬業精神等。
3.適應性績效:隨著組織和工作的本質不再具有穩定和可預測性,員工面臨內、外部環境改變的壓力與日俱增,靜態形式的任務性和脈絡性績效,愈來愈不足以反映在快速變動環境中。
2000年開始,動態形式的適應性績效應運而生,包括員工如何處理不確定性的人事物、學習新知的速度、人際和文化適應的表現、如何有創意性地解決問題、面對危機所展現的行為、面對壓力時的態度與行為等等。這些態度或行為展現得愈正面,代表員工的適應性績效愈好。
三類績效都傑出,才稱得上是A級人才
上述是員工在組織中所需的三種績效,每位員工只要在其中一項績效表現傑出,對於組織整體績效的達成都有重要的影響;如果有兩種績效表現優異,就屬於公司的中流砥柱;然而,要成為公司的A級人才,則必須在三種績效上都有傑出的表現。
前面提到的彼得原理現象,說的正是任務性績效表現傑出的員工,無法成為A級人才。我認為,這主要有三種原因:1.欠缺脈絡性績效表現;2.欠缺適應性績效表現;3.同時欠缺脈絡性和適應性績效。
因此,企業要基業長青,需要重新審視公司的績效管理以及員工晉升的制度,在考核員工績效表現以及在做員工晉升的決策時,除了評量任務性績效之外,還必須把員工的脈絡性和適應性績效的表現納入考量,全面考核員工的三種績效表現。

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