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自學!麥肯錫的專業養成術

「麥肯錫過去幾十年的成功,在業界贏得的不僅是極高的聲望,而且是神話般的光環。世界一流公司的董事會任由他們自由進出,世界頂尖商學院的精英在他們的門口大排長龍等著爭取職位。」

《經濟學人》(Economist)曾經如此描述麥肯錫(McKinsey & Company),這家全球前三大管理顧問公司。

成立於1926年的麥肯錫,是專業主義(professionalism)的代名詞,也是培養全球頂尖人才的育成器,更是許多舉世聞名的策略巨人的養成學校,舉凡前IBM董事長路‧葛斯納(Louis Gerstner)、《追求卓越》作者湯姆‧畢德士(Tom Peters)、臉書(Facebook)營運長雪柔‧桑德伯格(Sheryl Sandberg),以及策略先生(Mr. Strategy)大前研一等人,都曾在麥肯錫任職。

麥肯錫的影響力還不僅於此,創業近90年來,麥肯錫合作過的對象,包括管理學之父彼得‧杜拉克(Peter Drucker)、廣告教父大衛‧奧格威(David Ogilvy),以及《財星》(Fortune)雜誌100大企業中,約有三分之二都是麥肯錫的客戶。

捨棄層級制度,建立領導型組織

麥肯錫之所以成為人才育成器並且發揮深遠影響力的關鍵,和1933年加入公司的馬文‧鮑爾(Marvin Bower)有很大的關係,便是他一手促成了麥肯錫轉型為「從發現問題到解決問題的專業服務公司」。

鮑爾認為,麥肯錫提供的是專業服務,而不是一般消費產品,因此,凡是上門請託協助解決商務問題的組織,一律統稱為客戶(client),而不是顧客(customer)。鮑爾本人也以專業人士自許,凡事親力親為,努力幫助客戶解決所有面臨的問題。他希望每當完成專案時,都能聽到客戶滿意地說:「這是我們得到過最好的服務。」

鮑爾將麥肯錫打造成為專業服務公司的源頭,可追溯至1929年美國經濟大蕭條時代。1930年,從哈佛商學院畢業、擁有法律與商學雙學位的鮑爾,進入眾達法律事務所(Jones Day)工作。

他在深入研究11家企業衰敗的原因之後發現,其中10家原本有機會度過難關,卻礙於企業內部層級制度森嚴,以及高階主管偏愛命令與控制的領導風格,造成部屬凡事報喜不報憂,導致主管無法做出正確的決策。

鮑爾觀察到,在層級制度之下,主管為部屬設下了三大障礙:1.部屬不願意表達個人意見;2.如果沒人問起,部屬不會主動向主管匯報目前進度或他們所得知的資訊;3.部屬不願意主動創新。

因此,當鮑爾在1933年進入麥肯錫之後,便堅持消除組織內命令與控制式的領導風格,以領導力為核心的領導風格取而代之:他致力於打造公司一體的企業文化,公司裡沒有職銜之分,藉此鼓勵部屬有話直說;不論對方是客戶、合夥人還是新進顧問,他都鼓勵別人叫他「馬文」,而不是「鮑爾先生」;他也努力地讓別人喜歡自己,而不是擺架子,就連假日也勤上教堂,和地方人士打好關係。

注重細節、嚴格自律,客戶利益擺第一

麥肯錫的成功,源於鮑爾的獨特領導風格,以及依據他的價值觀所建立起來的專業主義,讓麥肯錫不僅從發現問題到解決問題呈現專業感,就連文件報告的封面、管理顧問的衣著都有明文規範。

1.將客戶的利益放在第一:鮑爾曾說:「我們沒有顧客(customer),只有客戶(client);我們不屬於哪個行業,而是自成專業。」在麥肯錫,優先順序是:客戶第一、公司第二,接著才是個人。長期為客戶提供優質服務,才是專業服務公司應有的表現。

此外,麥肯錫對於客戶有關的機密保護得十分周延,即使管理顧問離開麥肯錫之後,也絕不洩漏任何與客戶有關的資訊。

2.貫徹始終又思想開明:鮑爾曾表示,想要抓住眼前的機會,必須讓麥肯錫所有員工都能保持開放、寬容與靈活的態度,藉此培養勇於創新的積極心態。

3.以事實為根據,從第一線出發,進而解決問題:鮑爾善於追根究柢,彙整基本事實和外部事實,進而以行動為導向,在第一線(例如接觸消費者的人員或生產線上的人員)落實變革。

4.以整體為背景,從全局的角度看待問題並且迅速行動:在麥肯錫近60年的歲月中(1950~1967年曾任董事總經理),幾乎每一次的會議,都是從鮑爾了解問題與整體背景之間的關係開始。不過,鮑爾認為光有事實還不夠,還必須加上掌握事實的背景,弄清楚來龍去脈,才能找出解決問題的方法。

5.激勵並且要求所有成員處在最佳狀態:讓每個人都感到自己在這家公司很重要,這是鮑爾的本事。無論是平時的隨口點評,還是培訓中的演講,鮑爾總能激勵員工。不過,有一點讓員工有點害怕,那就是鮑爾認為午餐時間並非和同事一起取暖的社交時間,而是應該和潛在客戶或老客戶見面。

6.反覆宣揚價值觀,直到深入每個人的心底,並且落實在每一次行動中:1959年,一位表現傑出的麥肯錫顧問,建議客戶進行組織再造,並且向客戶毛遂自薦,由自己出任該公司的這個職位。鮑爾得知之後,要求他30分鐘之內走人。鮑爾堅持,「你如果不遵守原則,那為什麼還要訂定這些原則?」
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