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高層沒想到的、基層做不到的,都歸你管!中階主管是組織的創業家與實踐家

行銷部主管陳經理,在公司年度業績目標會議上,老闆交付他一項「公司新產品業績明年成長20%」的任務,這是一項跨部門專案,必須協調各部門預算與人力共同完成。

使命必達的陳經理,率先找上產品與業務部主管協商,在祭出行銷部將優先推廣新產品做為交換條件下,產品經理勉強點頭擠出一筆預算,讓他補足預算缺口;取得預算籌碼後,陳經理回頭找業務經理商量,將預算用於為每一項新產品招募一名專責業務。

孰料,此時卻傳出研發部新商品推出時程來不及,眼見苗頭不對的產品與業務經理,相繼揚言要退出此專案;而行銷部門員工則紛紛找上陳經理,反映工作量太多無法負荷;就在此時老闆捎來一封e-mail,要求在下周一提出達成目標的具體計畫……

許多中階主管都曾面臨類似的處境:接獲老闆指派推動重大計畫時,往往很難單靠一己之力完成,而是必須做出超出自己部門職責以外的事,甚至是在缺錢缺人下尋求額外的資源;同時又得協助部屬完成工作、面對老闆嚴格的要求。然而,偏偏這類型重大計畫,比起其他一般例行性事務,都要來得重要許多,更需要中階主管積極投入。

中階主管是「組織的腰力」,發揮承上啟下功能

《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)在〈經理人就是創意人〉(The Middle Manager as Innovator)一文指出,為了追求公司成長,高層領導人經常會下令開發新產品與市場、降低成本或提高品質等「較為宏遠、卻略顯抽象的目標」,此時中階主管所肩負的任務就非常重要:他們必須居中解釋公司目標、協調各部門資源,設計出基層員工可執行的方案、調度部屬行動,否則一切都將淪為空談。

哈佛商學院企管講座教授羅莎貝絲‧肯特(Rosabeth Kanter)形容,中階主管就像「公司裡的創業家」,是最了解公司營運現狀的人,能夠構思、提出並負責推動許多高層領導人沒有想到的新點子,因而是組織中最重要的一群人。

政大企管系教授司徒達賢也指出,中階主管的角色就像「組織的腰力」,扮演承上啟下的功能。就好比一名傑出運動員,透過靈活有勁的腰,將下盤的力量傳送到上肢或雙手,將全身力氣連貫起來、靈活協調,做出最好的表現。

在日本被譽為「知識創造理論之父」的野中郁次郎(Ikujiro Nonaka)則將高層領導人、中階主管、基層員工之間的角色與關聯性,做了明確的區別。根據他的觀察,高層領導人的工作在於描繪公司願景與夢想;身處第一線的基層員工,只在經營現場看到「現實的一面」(例如生產線的進度);這時候,中階主管所在位置的重要性就被突顯出來了:他們要填補起「夢想與現實間的落差」,成為事業或產品相關概念能否誕生的關鍵。

強化主管意識與技能,從中階躍升高階

然而,從組織層級的金字塔結構來看,中階主管也是飽受壓力的一群人。《做最好的中層》一書直言點出了中階主管有「3苦」:

1.得不到高層領導人的信任;
2.無法獲得部屬的擁護;
3.難以取得跨部門主管的支持與配合。

在兩邊都不討好、同儕又不支持的情況下,讓他們成為組織裡「三明治」:如果工作認真、嚴厲要求、使命必達,很容易被部屬遷怒,被指為「老闆的打手」;若是「過於體諒」部屬辛勞、凡是不敢要求,一旦部門或團隊績效低落,立即就會被高層、被組織扣上「缺乏領導力」的污名;即使認命地決定「誰都不得罪」,凡事親力親為,力求保住績效,又很有可能被看成是「不懂授權的英雄主義者」,造就了一支「懶散的團隊」。

無論是哪一種情況,均非組織之福。那麼中階主管該如何突破現況?《做最好的中層》提出了3個建議,中階主管可以從心態上、方法上著手,扮演好組織中堅份子的角色,營造績效好、會帶人、懂合作的形象,進一步晉升領導階層。

1.認清主管的角色:從當上主管的那一天起,換了位置就該換腦袋,行事與決策都要由「組織」的角度思考,追求的不再是自我利益。

聯強國際總裁杜書伍在《將將》書中指出,一升上主管,就應該重新思考自己的定位與角色轉換;城邦媒體集團首席執行長何飛鵬則在《主管私房學》裡,列舉出主管必須學習扮演好8種角色(工頭、聖誕老人、摩西、動物園園長、指揮家、教練、裁判、神父/牧師,參見P.70),才能在帶人做事上游刃有餘。

2.鍛鍊主管必備基本技能:中階主管的工作繁多,包括:做好上下與平行單位間的溝通,打造高績效團隊、成為組織裡的問題解決高手、編列部門預算與做好績效管理等。將這些必備技能都磨練到位,最能受到同事的肯定、老闆的青睞。

3.超越自己、部門與職位:成為團隊領導人或部門主管之後,中階主管時刻都要提醒自己拋棄本位主義,切勿事事都是部門業績導向,既要站在公司高層角度思考問題、從部屬的角度協助解決問題,更不能忽略與自己唇齒相依的平行單位協調合作,才能有效完成組織的目標。

最後,如果想要從中層晉升高層,還要培養情緒智商(Emotional Intelligence),也就是讓自己有好EQ,因為在組織裡愈往上爬,就必須能領導更多人幫忙你一起完成工作。

誠如《最好的主管,最好的導師》作者馬歇‧葛史密斯(Marshall Goldsmith)所說,領導人在獲得升遷之前,其實最應該先「升遷自己」,也就是提升自己的主管意識,千萬別再妄想讓自己成為部門裡的第一名,只把團隊變成他的手和腳。他提醒,「在成為領導人前,成功是有關於如何培養自己;在成為領導人之後,成功是有關於如何發展別人。」對中階主管而言,如何成就部屬與老闆,正是那把向上攀升的關鍵階梯。

(本文經授權轉載自《經理人月刊》,未經授權禁止轉載。)


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