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不怕紅色供應鏈!研華「從A到A+」經營心法

創辦公司第一年就賺錢,成立33年以來零虧損;除去金融海嘯的2009年,營業利潤成長曲線年均10~15%穩定向上,每股盈餘(EPS)在近五年都在6塊以上,且年年創新高。


英特爾曾因這家公司的勇於創新,技術得以擴展至新市場。俄羅斯工業電腦第一大製造及通路商普羅梭富特(Prosoft),也曾因為它的幫助,開拓商機如虎添翼。

法國亞信電子總裁暨執行長伯格(Julien Berger)也稱讚它是一家始終走在趨勢前端的企業:「絕對是系統整合商最堅實的後盾。」世界手工具龍頭史丹利百得(Stanley Black & Decker)前全球副總裁陳弘澤則公開評論:「它是我認為台灣少數幾家未來具有全球競爭力的企業。」

這些話,都是形容一家低調、一直不是站在第一線的亮眼台灣科技公司──研華。

跟鴻海「全球第一大電子代工廠」、台積電「世界晶圓代工龍頭」等科技大廠相比,研華雖是全球市占率最高的工業電腦品牌,但知名度一直不是最高。

一路走來,研華一直樸實,跟股價動輒破千元台幣、EPS可達數十元的聯發科、大立光也不同。

少量多樣、客製化 搶下全球市占29%


儘管一直不是最亮眼,但研華的績效卻不能被忽視。今年4月,《哈佛商業評論》繁體中文版以長期經營績效評選出台灣50大CEO,研華董事長劉克振擠進前十強,同時入榜前十名的還包括郭台銘、張忠謀、施崇棠、蔡明介、林恩平等。

放眼台灣科技製造業,九成是靠大量生產、規模經濟等模式,唯獨研華,是靠少量多樣的創新能力,與極致配合客戶需求的服務至上,占據世界工業電腦29%市占率的牛耳地位。

尤其近幾年來,當許多科技代工廠面臨大陸紅色供應鏈崛起的威脅;當雙A電腦品牌與PC代工大廠面對PC衰退的壓力時,台灣只有少數科技公司如研華,可以抵抗逆勢,年均毛利率高達40%。

尤其近年來,隨著物聯網成為新顯學,研華更從冷門的協助客戶如何自動化做起,順勢進入了最熱門的物聯網產業。股價從90幾元,快速攀升到200多元,連董事長劉克振都覺得「太高了」而不習慣。究竟,研華成功的祕訣是什麼?

走進研華位於台北市內湖總部大樓,挑高的中庭從地下室延伸到二樓,光線自然透入,裝飾用的棕櫚樹旁設有咖啡座,一派藝文氣息,少掉了科技公司給人冰冷或過於氣派的印象。

打破階級〉同事間不喊職稱 直呼名字

研華高階主管的辦公室,就和一般同仁的辦公空間連在一起,沒有刻意隔間,營造出一視同仁的感覺。

研華同仁們稱呼創辦人兼董事長劉克振,不叫董事長,叫「克振」,見到總經理何春盛,喊的也是「春盛」,彷彿朋友一樣親切,完全沒有上對下的階級。

從這些細節透露出研華獨特「以人為本」的企業文化,也造就員工向心力強、忠誠度高,且很願意團隊合作。

1983年,三位台灣惠普(HP)電子儀器測試部門的工程師,劉克振、何春盛與黃育明,決定離職創業。

一開始為公司命名時,劉克振便屬意大中華的「華」字,再加上能表達專業嚴謹精神的「研」字,研華自此誕生。

草創之初,研華賣的產品叫「自動化測試系統」,替每台即將出廠的電腦做系統及軟體檢測。在那個工業起飛的年代,研華很快就賺到第一桶金。兩年後,再正式踏入工業電腦的領域。

一般人對於PC(Personal Computer,個人電腦)肯定不陌生,然而什麼是IPC(Industrial Personal Computer)工業電腦呢?

其實,除了個人、辦公室與家庭用的桌上型電腦,筆記型電腦、平板電腦以外的,大多屬於工業電腦的範疇。

但工業電腦可不只運用在工廠裡,收銀機、提款機、捷運票卡機、銀行叫號系統、電子病歷、數位看板、遊戲機等都是,堪稱你我的「生活導演」。一天24小時的生活中,總有無數的工業電腦,默默為成千上萬人服務著。

翻開台灣電子業演變史,主流從半導體、主機板、軟體、被動元件,一路演變為IC設計、電子代工、太陽能,再到智慧型手機,但是儘管產業快速更迭,研華卻是30年如一日專注,絲毫不會在意自己所處的行業是多數人不了解的冷門產品。

經營心法〉奉行「刺蝟三圓圈」

「研華成功的心法,就在這三個圓圈裡,」劉克振打開電腦,螢幕上秀出三個互相串連的圓圈,他從多年前便遵照這個心法經營公司,這正是成功的祕訣。

心法圖的靈感出於15年前的超級暢銷書《從A到A+》,作者柯林斯(Jim Collins)認為,一家公司的發展,必須遵循「刺蝟三圓圈」的交集:熱情投入的願景、企業的核心專長,以及帶動營運的增長引擎。

「只要有新人加入公司,我一定講這張圖,最佳員工的訓練,我也一定講這張圖,研華五年以上的資深員工,也一定聽過我數次講這張圖,」劉克振說,三圓圈幾乎徹底融入了研華的DNA中。

第一個圓圈〉共同願景:每五年開會 擬定未來五年事業重心

第一個圓圈,是訂定一個十分明確且必須熱情投入的願景。

從1983年起,研華平均每隔五年舉辦一次願景塑造大會,由劉克振領導,高階主管全數參與,找到未來五年的事業重心,然後公布,後續營運均圍繞著願景展開。

迄今,研華已訂定過八次的願景。劉克振猶記得,第一個願景是「IEE488 Professional」,這是一種令儀器受電腦控制的介面,相當專業。

「剛創立時,根本沒人理你,取IEE488就太對了,客戶看到就知道你是專家,立刻找你,」劉克振說,一般人看不懂IEE488,但是研華的客戶一看就懂。也藉此告訴客戶,研華只做這一個非常狹窄的領域,不做別的。

這一行願景描述,始終跟隨在公司logo旁邊。研華前五次的願景,皆為技術導向,2002~2006年的願景調整成客戶導向。

最新的願景是2010年訂的「智能地球的推手」,因應物聯網即將全面爆發,百分百的趨勢導向。

願景會改,是因為時代改變,八次願景的演變,驗證研華的成長。

「我是真心從利他熱情的願景出發,」劉克振加強語氣,強調真心二字。先談願景,再談賺錢,是他的信念。

第二個圓圈〉專注利基成為頂尖:客戶需求導向 塑造穩定獲利

第二個圓圈,描繪了研華第二個成功心法,便是在非常狹窄的領域做到極致,立志把某項產品做到最專業。

專注利基,其實是工業電腦的先天設定,既然是深入食衣住行育樂的「生活導演」,注定了工業電腦是小眾市場。

研華產品的應用場域遍布於交通、醫療、零售、農漁……,然而最大客戶的貢獻度不到全年業績2%,一張訂單頂多數百台電腦。

「客戶高度分散,產品也高度分散,」研華技術長楊瑞祥指出其中要領,但研華產品的供貨期卻可達到六~七年如此之久。「做小生意,比做大生意重要」,研華模式,塑造了一種「超級長尾」的穩定獲利。

要在利基本業做到頂尖,深入研華做企業個案的政大企管系教授于卓民分析,一要靠技術加強,技術一定要領先,二是以服務不斷耕耘通路的深度。「而研華都做到了,標準的利基player,」于卓民說。

研華正是少見擁有超強服務的科技公司,在《研華30週年紀念特刊》中,德州儀器大中華區總經理謝兵,分享了研華人如何以客戶至上。

一位客戶要求研華要在極短時間內做出專案,在無比緊迫的時間壓力下,研華僅依據德州儀器提供的幾個線路,便快速完成電路板製作,甚至還派一組團隊到美國休士頓進行測試,讓原本預計兩~三週的作業時間,硬生生縮短到兩天。

「這證明研華的工程師,不僅具備優秀的研發能力,」謝兵大力稱讚說:「更擁有全力以赴的決心,完成每位客戶所託。」

產品差異化、價格實惠、客戶需求導向,憑此,研華在2008年擊敗了原本的市場老大、德國控創科技(Kontron )。

第三個圓圈〉複製成功模式:每個事業部 都要攻上該領域NO.1

第三個圓圈,代表著研華的成長模式──做到了某一個利基市場的頂尖,再把成功之道複製到另一個利基市場,並持續複製下去。

「就像阿米巴原蟲一樣,不斷複製再生,」劉克振自十年前推行日本「經營之聖」稻盛和夫的「阿米巴經營術」,阿米巴原蟲是一種不斷自我分裂的單細胞生物,同樣的原理應用在公司經營上,一家企業要在內部複製眾多的事業部。

奉行「阿米巴經營術」的研華,迄今擁有45個事業部之多,每一個事業部都專注致力於追求在某一個利基市場成為頂尖,至少1∕3是全球NO.1。

如何複製呢?「每個事業群的產品線不一樣,但KPI與管理邏輯是一模一樣的,」劉克振點出奧妙,研華開新的事業群,類似星巴克開分店,每個店的地點不一樣,但裝修及員工是類似的。

把小生意變大市場 不怕紅色供應鏈來搶

研華的多角化策略可說是既多元又專注,不斷細分市場,每一塊「小生意」再全部加起來,就形成了世界第一。

所以,「紅色供應鏈對研華沒影響,」劉克振指出,大陸的製造思惟是拚生產規模、殺低價,研華的少量多樣模式,自然不怕紅潮。

長期實踐《從A到A+》的劉克振,也應用了該書最後一章的「飛輪效應」,主講一個優秀企業如何啟動快速成長的效應。

劉克振歸納,飛輪效應以科技為加速器,方法包括投資併購、育成及產學合作。這使得一向重視自主研發的研華,開始對外併購。

從2010年起,研華先後購併了德國DLoG、英國Innocore Gaming、先進數位科技ACA等三家工業電腦公司。

2013年,買下寶元數控100%股權,擴大機器人領域的布局,更在去年斥資台幣33億元,併購美國B+B SmartWorx,不僅買到北美的新客戶,也買到難得的國際人才。

在產學合作方面,研華連續五年,每年各贊助100萬元給台大及政大商學院,研究企業個案,是台灣高科技公司中的特例。

舉辦近17年的TiC100創業競賽,則打造出企業、校園與市場的合作平台。投入大筆費用,與交大合作成立物聯網智慧系統研究中心,力推台灣物聯網產業合作。

「研華是台灣產學合作做得最好的公司之一,」兼任研華獨立董事的于卓民說。

學習型組織〉讀好書、諮詢IBM提升管理

努力學習也是研華的重要公司文化。從劉克振到總經理何春盛,均非常熱衷向科技管理類書籍取經,包括《從A到A+》《十倍勝,絕不單靠運氣》《攻擊者優勢》等。

「研華在台灣,找不到可以模仿的公司,必須自己摸索出一條道路,」何春盛直言道。

加上自2007年至2013年,研華更花費數百萬元聘請IBM等諮詢公司,全面提升國際化的管理能力,充分顯示研華是學習型組織。

「劉克振是一個創業家及思想家,」IBM前全球諮詢服務事業群副總經理陳輝遠說,KC(劉克振的英文名)每天腦筋動個不停,手中總是有一個本子,想到什麼就寫下來,跟同事討論。

全球1000多位業務員,就像是研華分布於世界各地的「耳目細胞」,得以精準掌握脈動,知道何種產品將在下一個市場引領風騷,「這是代工產業不具備的能力,」何春盛指出。

學習能力超強的領導人,加上對外界的改變極端敏銳,讓研華隨時調整組織,「不斷變革到了過動兒的地步,」何春盛戲稱。

種種努力的累積,因智慧城市與物聯網發燒,研華的股價已從2008~2012年100元以下,拉到2016年的200~230元區間,四年大漲230%。

「股價提升,反映投資人對研華在評價的提升,」中信證券高層一言以蔽之:「因為研華站對了趨勢。」

研華可說是台灣第一家物聯網公司,工研院IEK副組長楊瑞臨也評估,在物聯網產業B2B市場及B2G智慧城市中,研華將是第一批受惠廠商。

而且研華並不獨善其身,一直在當台灣物聯網產業的「啦啦隊長」,鼓吹物聯網產業結盟,希望串連台灣眾多企業一起攻占山頭。

「我有這個使命感,」劉克振說,當物聯網變成產業主流,研華要帶動中下游廠商一起發展,研華的角色,會類似中藥的「杜仲」是入藥的輔料,「因為我們是利他熱情」。

【本文摘自遠見雜誌5月號;更多文章請上遠見雜誌官網:http://goo.gl/tFhyw】
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