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施振榮:要走「唯一」的路才能贏


「大家都叫我Stan哥,」今年 71歲的宏碁創辦人施振榮,接受《遠見》專訪時說,有一次跟五月天樂團主唱阿信參加論壇,阿信稱呼他Stan哥,讓他很高興,代表他還很年輕。


從此,「Stan哥」成為他的新外號。過去幾年來他最不喜歡大陸人尊稱他「施老先生」,但現在,不僅宏碁員工,連大陸朋友也愈來愈多人叫他「Stan 哥」,讓他很得意。

2013年11月21日, 施振榮重回他1976年以100萬台幣創辦的宏碁,擔任董事長。距離他2004年光榮退休,將近10年。

最近,他將他重整宏碁的心得撰寫成《新時代.心王道》一書。在新書中他寫到,2011年宏碁就產生危機,但他一直堅決不回鍋,直到2013年,宏碁陷入創立以來最黑暗、虧損最大的一年,前任董事長與執行長到他家中請他出山,他還是掙扎半年,才百般不願意的回去。

他希望回去的時間能愈短愈好。最關鍵的就是找到接班人。2014年6月18日,他終於如願,由黃少華接任董事長,來自台積電的陳俊聖接手執行長後,他再度引退,重整只花210天。

熱愛思考,傳承王道哲學

在那210天中,他不僅找到團隊,還規劃未來的宏碁長遠策略。問他退休這麼久了,怎麼可能馬上又進入情況?他回答:「因為我的頭腦還很靈光,年輕人的思惟我都懂,」「在台灣科技產業,除了張忠謀,最老的就是我。」

儘管他的心臟已經裝了許多支架,施太太一直不要他太操勞,但施振榮還是「我每天工作24小時,睡覺也是工作」,熱愛學習與思考。

除了科技本業,從文化、醫療、慈善,「我三教九流都去了解」。過去多年來,他還開設王道薪傳班,接觸各種領域的企業家,連續七年舉辦醫療界的CEO論壇。

雖然不用再面對繁雜的管理工作,但施振榮仍然一點也沒閒下來,他每週只去宏碁上班一天,但是每天仍在想著未來的策略。同時認真傳授教育訓練,傳承王道經營哲學。

同時在6月和德國王道聯盟合辦的歐亞物聯網大會上,他也宣布將啟動一個連結歐洲與亞洲企業的物聯網新平台「ExA Summit」,希望雙方以王道思惟,共同建立物聯網生態圈,立下把王道推向歐美的里程碑。

施振榮在專訪中提到,為何宏碁轉型,不該追趕中國或美國,而該以王道走自己的路?以下是本次獨家揭露內容:

變革要找對方向、理念相同

《遠見》問(以下簡稱問):你回鍋210天最大的感觸?

施振榮答(以下簡稱答):第一個就是非常不心甘情願地回去,但又是職責所在。尤其這次回去是要啟動變革,原本這是前任領導人的責任,但他們不接受挑戰,來我家裡請我接下,我沒有其他選擇。

施太太之前一直反對,整個醞釀了半年。但還沒回去前我就在思考,既然要回去,就要啟動變革。變革要找對方向。第二個要找到理念相同、可以執行的人。我動很多腦筋 才找到這兩位。原本黃少華是董事會監察人,不能接董事長, 所以我就把他變成執行祕書, 第一天就跟我回去,還好當時媒體都看不懂,都猜不到我在想什麼。

問:怎麼看執行長陳俊聖呢?

答:以目前進度來看,我們沒看走眼,因為他過去在英特爾,把全球行銷做得很好。後來在那碰到職場天花板,所以到台積電。他的特色是管理能力,因英特爾和台積電都是世界級管理,他慢慢把那些文化帶進宏碁。文化上,他和我們是相近的。

王道,就是強調利益平衡

問:你強調王道價值、但重整跟王道可以連在一起嗎?會不會太抽象?

答:王道很簡單,這是全世界的普世價值,強調利益平衡。資本主義已造成不平等。 我的箴言就是這12個字:「創造價值,利益平衡,永續經營」。

問:你如何重新擬定宏碁的方向呢?

答:當時士氣低落,明明知道PC空間有限,嘴上講要變革,但何去何從不清楚。我們後來擬定、我們現在要走的是全球獨一無二的,跟媒體說也說不清楚,這樣才比較有希望。如果說清楚、講明白,那大家都做了,我們就搶不過人家。

簡單說,中國和美國走的,我們絕對不走。因為我們現在體質很弱,無法搶得過人家。就如同我最近演講,正向樂觀,但反向思考。這是我的基本思惟。過去那段時間,宏碁重視顯性文化,比較短視。偏向專業經理人的文化,只做看得見的目標,但使命不在了。像JT(前宏碁董事長王振堂)剛上任第一天,他說他痛恨虧損。

當時他說這句話沒有錯,我們常常講零到一,一要變成N,N要擴大的時候,這條路可以。但我們現在最前面奠基的一(意指PC產業)都沒有了,不能再用專業經理人的方法。

我從來沒有忽略專業,也從沒有放棄創業,但是,我退休前的十幾年,我也是追求專業,忽略創業。始作俑者應該是我,因為我第一棒,要求堅持專業、專注前瞻。但後來前瞻沒有了,只有專注。

但現在不一樣了。必須要重新強調隱形價值,找回使命感。

新事業首重雲端、溝通

問:你希望未來宏碁轉型後,PC降到幾成?

答:我希望未來五年內,公司的利潤有50%以上來自新事業。新事業包含自建雲、智聯網,雲可以和智聯網結合,另外要迎接New C&C。就是computing(雲端運算)和communication(溝通)。

我的方向很簡單,雲端是未來,無庸置疑。第二不走中國和美國的路,因為我們輸定,我們要走世界唯一的路。第三個要借重現有的硬體,硬體是我們的核心能力。而硬體加軟體加服務,則是趨勢。

自建雲就是我們的策略。最近我提出,開放式、分散式,終將勝出。哪一天不知道,但總有一天會勝出。

現在雲端是集中到Google等,但例如歐洲汽車廠打死都不放資料到矽谷公司的雲端上,因為雲端內容能經由做平台的矽谷公司來搜尋管理,形同歐洲公司要開放他們的專業領域知識,怎麼可能開放給美國?何況Google還挖角很多歐洲人做汽車。

但宏碁的雲是提供平台,讓企業自己做,就是分散給各個領域、各個層次來做。

歐洲市場適合王道聯盟

問:現在成立歐亞的智聯網平台,也和王道價值有關嗎?

答:對。第一,物聯網是未來。美國和大陸這方面非常積極,因為他們市場大,做物聯網一定是贏者通吃。但歐洲各國市場規模小,比較吃虧,這時王道聯盟就適合了,可以一起合作打群架。大市場和小市場不同,也因此我們和德國柏林合作。

問:你對台灣現在的科技業有什麼看法?

答:台灣的科技業非常忽視創造價值,很多企業的服務還停留B2B,了解企業,但不了解市場。所以台灣要建構的最大核心能力,是掌握市場需求的能力。

變是常態,有變才有競爭力

現在我對微笑曲線也加入新的概念,過去我們總是由左想右,現在我提出從右向左,讓右邊市場需要什麼,來引導左邊的企業投入。

許多人擔心的產業空洞化,這本來就是常態,還不是新常態,是一直都在發生的。變也是常態,像HTC和高通要裁員,這些都是常態,因為舊的位置已經沒有,這些人員就釋放出來,會再從社會找到新的位置。如果沒有釋出他們,他們不會變,不會有競爭力。

如果我是領導者,我會創造市場,用台灣的小市場建構舞台,培養有未來性的核心能力。如果做得早、做得小,失敗代價低。但前提是我們要有核心能力,要整合新的舞台。

【本文摘自遠見雜誌9月號;更多文章請上遠見雜誌官網:www.gvm.com.tw】
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