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2014遠見服務業大調查 服務更感心,就要跳脫SOP

被喻為「台灣服務業奧斯卡獎」的《遠見》服務業大調查,今年邁入第12年。延續以往,派遣培訓嚴格的神祕客,隨機抽測一線員工,以基本題與魔鬼題替企業打分數。

共有19個業態、268家業者或單位受測,夏慕尼鐵板燒以85.75高分,榮登跨業態冠軍。今年首度新增美髮業和電影院,人壽保險與網購平台則重啟調查。整體結果看來,台灣服務似乎碰上瓶頸,業態總平均分數僅比去年進步0.75分,為55.32分,且服務人員缺乏主動性,常常只會僵化執行SOP。

其實,服務要深入人心,不僅是一線人員要發自內心,企業充分授權更是決定性的關鍵。

今年年初,有人對台灣服務業提出新論點,認為不能只有態度好,而是要想辦法創新。10月應《遠見》國際服務論壇之邀,來台發表演說的前大阪麗思.卡爾頓酒店(Ritz-Carlton)總經理高野登認為,創新固然重要,但如果沒有建立在核心價值的基礎上,創新很容易造成企業的混亂。

那麼,服務業共同的核心價值又是什麼呢?答案很簡單,就是透過服務的過程創造客人滿意、甚至是感動的體驗。如果服務不能讓客人滿意,即使是再創新的商品也會賣不出去。「現在絕對是服務取勝的時代,而關鍵就掌握在代表企業面對客戶的第一線員工身上,」高野登在演講前接受《遠見》專訪時指出。

一線人員如氧氣 決定企業的一切

日本人相信,人與人之間有一條隱形的緣分線牽引著,套用在服務業上,如果客人嘗試把那條緣分線丟出來,必須靠那些代表企業面對客人的第一線員工,把緣分線牽起來並牢牢握緊。

「麗思.卡爾頓很重視第一線員工,一不小心,可能會放掉或剪掉那條線,」把麗思.卡爾頓從美國複製到日本,五年內帶領大阪麗思.卡爾頓成為日本服務第一的高野登堅定地表示,第一線員工可以決定企業的一切,甚至包括營業額。

前亞太會館總經理、現任三二行館顧問謝美慶也有一套自創的服務理論,她認為服務就和生命賴以維生一樣,陽光、空氣和水缺一不可。她比喻,總經理就像陽光,生命沒有陽光,至少還能活上兩個月,中階主管如同水,沒有水喝,還有辦法撐個七天,但是第一線員工等同於空氣,只要3分鐘不呼吸,人就會窒息而死。

「如果廚師不煮飯,房務阿姨不整理床舖、不洗碗,就算總經理有三頭六臂也沒有用,」謝美慶提高聲量說。也因此,《遠見》12年前就創下全球媒體先例,派神祕客不定時抽測第一線員工的服務。不公布調查時間,讓業者無從準備,不管企業規模有多大,只抽測有機會代表公司面對客人的一線員工,任何過去的既定印象,都無法影響神祕客公正、客觀的判斷,因此被喻為「台灣服務業的奧斯卡獎」。「《遠見》服務業調查還是最有公信力,」國泰世華銀行個金執行長楊俊偉說。

基本題重同理心 魔鬼題不強人所難

今年《遠見》再度委託博智全球管理顧問公司,聘請擁有國際知名驗證公司英特美(ITA)服務驗證執照,並接受《遠見》嚴格培訓的25位神祕客執行任務。被挑選上的神祕客,至少都參與《遠見》服務調查兩年以上,其中更有7位資歷超過四年,稽核經驗純熟,光從聲音語調、肢體動作、表情手勢,就可判定服務人員心裡的想法。

他們在從4月1日到9月30日之間,拿著以基本服務態度為主,魔鬼題為輔的劇本,親自到電腦隨機取樣的607個營業據點實地查訪,替19個業態、268家企業的服務品質打分數。

今年的受測業態共19個。首度新增跟一般人生活息息相關的美髮業和電影院,重啟調查的包括人壽保險與網購平台。考題內容和執行方式,今年也做了調整。占比25%、過去讓業者覺得很刁難的魔鬼題,今年不再強人所難,全都是現場曾經發生過的事,堪稱是歷年來最簡單,只要第一線人員抱著幫客人多做一點的心,就能輕鬆得分。例如房屋仲介的魔鬼題是,客人不小心把重要物品遺留在看屋現場,直至返家後才發現,致電要求經紀人協尋。

占比75%的基本能力測試,重點在於考驗服務人員的同理心和解決問題的能力。比如說,即時通訊軟體被盜用,神祕客焦急地致電到電信公司,詢問該如何即時通知親朋好友不要上當受騙。或者是,到美髮院洗頭髮,正當頭上滿是泡泡時,手機卻突然響起,螢幕顯示為非接不可的重要來電。

不管基本題或魔鬼題,今年的考題不同於過去的是非題,而是開放式的問答題,神祕客適時丟出球,等待服務人員如何接球和傳球。套句高野登的話,就看第一線服務人員準備要緊緊握住,還是不在乎地斬斷這條維繫客人緣分的線了。

業態平均55.32分 只比去年進步0.75分

總結今年19大服務業的平均分數為55.32分,只比去年進步0.75分。高雄餐旅大學旅館管理系助理教授,過去12年擔任《遠見》服務大調查顧問的蘇國垚審閱神祕客報告發現,不少基層服務人員沒有笑臉,把客人點的菜放下就走,沒有事後說明,客人要求什麼,做完就好,並不會想多為客人多做一點。

連續11年執行《遠見》神祕客調查的黃正頤,也感覺到業者在服務上的努力,但似乎產生突破不了的關卡。「他們是被公司主管要求做好服務,而不是主動想替客人解決問題,」黃正頤認為,破關攻略是讓服務人員能夠發自內心做服務。

受測的268家業者或單位,有三成四分數高於60分,光連鎖餐飲就占了17家,還有24家是高於70分的前段班,至於夏慕尼鐵板燒、聚火鍋和南山人壽,則是屬於80分俱樂部的佼佼者。受測兩年都拿下業態第三名的王品集團旗下鐵板燒品牌夏慕尼,今年挾著如洪氣勢再下一城,不但贏得連鎖餐飲服務第一,甚至還以85.75分,榮登跨業態服務第一。

不只夏慕尼,南山人壽大膽採用服務策略改變公司文化,也首度在人壽保險領域稱王。有趣的是,聚火鍋和三軍總醫院都已經連續兩年穩居業態第二名,距離冠軍只差一步,期許明年能脫穎而出。

和去年一樣,順利蟬聯成功的三家,分別是拿下四連霸的安麗、三連霸的全家便利商店,及首度連莊的中華航空。攤開今年第一名榜單,最亮眼的莫過於台北文華東方酒店,才開幕五個月就拔得頭籌,創下《遠見》服務調查紀錄,不過其他飯店也輸的服氣,因為調查期間全世界文華東方都派員駐守台北,亦步亦趨地指導第一線服務人員,服務不好也難,「當其他分館的資深支援員工陸續撤回,服務還能不能像現在一樣好?」一位飯店人士分析,台北文華東方的考驗在明年。

和冠軍睽違了三年之久的永慶房屋,及去年雙雙和第一擦身而過的漢神百貨、中華電信,都在今年重返榮耀。尤其是去年四連霸夢碎的中華電信,今年終於搶回第一。

前任冠軍落榜原因:缺乏一致性

不過去年好幾個業態冠軍像是首都客運、21世紀不動產、肯德基可就沒那麼幸運,未能延續第一。「問題出在一致性不夠,」蘇國垚分析,不管是落榜的前任冠軍,或是消費者印象的服務強者,都要確保每位上門的消費者,獲得一致性服務。

就像中華電信行銷處副總經理馬宏燦對團隊的期許,「標準差縮減到最小,平均值提升到最高,才是好服務。」督導白金卡、黑卡會員服務團隊的台灣美國運通旅遊暨生活休閒服務部總監吳伯良坦言,一致化服務很重要,但想做到很難,關鍵在於服務由人執行,而非機器,只要是人,就容易受到內在和外在因素影響。

比如說剛剛才被老闆罵、昨晚才跟另一半吵架、這個月業績不夠等,很難不影響到情緒,導致服務掉漆。唯一辦法是主管耳提面命要求。如同高野登所說,很多事情95%的人都知道,卻只有5%的人能做到,關鍵就在,能不能持續做。

「我比你多做一天,可能看不到成果,比你多做一個星期,也看不到成果,比你多做一個月,成果可能只看到點點,但是如果比你多做一年,彼此的差別就很大,」不管在日本加賀屋或麗思.卡爾頓,都看過員工服務客人前必須接受行前訓練的吳伯良說。

頂級休閒飯店進步最多 1999退回原地

今年平均分數進步最多的業態,非頂級休閒飯店莫屬。不只做份內工作,神祕客發覺,今年頂級休閒飯店的服務人員對客人多了關心,只要神祕客稍微張望,就會趨前詢問,「需要協助嗎?」

過去幾年服務持續向上推進的醫療院所,今年又破天荒擠進業態排名前五名。掛號櫃台、護理人員和藥劑師的進步不在話下,最難得的是醫生,當神祕客隨機詢問路過穿白袍的醫生,耳鼻喉科怎麼走?沒想到醫生除了仔細地說明,離開前仍不放心,「你知道是哪一診嗎?」讓人備感溫馨。

至於去年好不容易才往前跨一步的縣市1999便民專線,今年又退回原地,神祕客表示,話務人員的回應雖不再那麼制式,但同理心和人情味仍稍嫌不足。就像神祕客致電抱怨,戶籍內的學區已額滿,小孩無法就近上學,獲得的回應也僅是,「我幫您轉到教育局國小教育科,他們應該有辦法。」

連續兩年曾摘下業態王,被喻為十年內服務進步最多的業態,便利商店今年卻因為被動服務,落到第七。當神祕客著急地告知店到店服務的內容物有誤,要求協助追回,多半員工雙手一攤說,「等過了七天沒人領,就會自動退回。」

充分授權一線人員 才能跳脫SOP

另一個必須急起直追的則是連鎖速食,只要神祕客提出SOP手冊之外的需求,比如說致電請求保留座位、詢問食材來源,或是反應近期都沒有推出新餐點,服務人員的回答不外乎,沒辦法、不知道或都在這裡,就是不願意幫客人想辦法。相反的,這也是各業態冠軍致勝的原因,因為他們不被SOP局限住。

舉例來說,神祕客搭乘中華航空飛往日本,去程要求空姐代訂回程女兒的兒童餐,不同於其他航空公司,要求神祕客抵達後請地勤人員協助,華航空姐完成送餐服務後,立即前來協助訂餐。
又例如,神祕客致電南山人壽客服,接聽者委婉告知目前客服人員都在忙線,自己為行政人員,無法查到神祕客資料,覆誦神祕客的問題後,有禮地留下連絡資訊,並主動了解神祕客方便接聽電話時間。掛斷電話前,這位南山人壽行政人員向神祕客確認,是否還需要提供其他協助,並提醒神祕客最近天氣多變化,出門記得多帶一把雨傘。

不只是她,永慶房屋總經理廖本勝最近也看到一則報導,日本服務業開始授權第一線人員,讓他們決定,不需層層上報,「這絕對是未來趨勢,不再強調SOP,否則容易僵化。」

想做到無框架服務,必須先建立能力、信任和授權的黃金三角。首先,服務人員絕不能是剛入社會的白紙,必須擁有幾年的客服經驗,再來主管也要充分信任員工,最後就是放膽授權。
充分授權第一線員工最有名的案例,就是麗思.卡爾頓酒店,每個員工都有2000美元零用金,可以不經核可隨時動用。

問高野登難道不怕員工濫用嗎?他反問,「如果你是員工,知道公司如此信任你,還會亂用這2000美元嗎?」

但事實上,資淺員工不能沒有SOP的規範,否則將會無所適從,最重要的是,每隔一段時間就應該重新檢視SOP,「SOP如果不經常與時俱進,那跟歷史小說有什麼兩樣?」吳伯良提醒,SOP的制訂並非為了管理員工,而是讓客人對服務更滿意。

除了遵守SOP,主管更應該進一步幫助資淺員工,從做重覆性工作中找到成就感。日劇《機師小姐》(Miss Pilot)裡,每個機師都要歷經一年的地勤訓練、一年的飛機修護工廠磨練,以及兩年美國飛行學校的學習。當他們到修護工廠時,主管要機師們把飛機300萬個零件的螺絲拆下來,使用放大鏡逐一檢查,三天後,主管問機師們,知不知道他的用意?舉手的機師都自信地回答,了解每個零件對飛機的重要性,「錯,這是為了讓你們學會,從做重覆的事中找到成就感。」

如果連資淺員工,都能從每天重覆的服務工作獲得成就感,就能更接近蘇國垚口中「有機服務」的境界。有機服務不等於無毒,而是員工自發性地提升服務,「他們會跟客人的需求競賽,不斷提升服務目標,」蘇國垚如此期許所有第一線人員。

【本文摘自遠見雜誌11月號;更多文章請上遠見雜誌官網:www.gvm.com.tw】
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