假如你是一家麵包店的老闆，你會怎麼解決以下這些問題：  問題1.烤箱的產能有限，該選擇生產哪些種類的麵包？  問題2.想在網路上行銷麵包店，哪一種廣告比較有效？  問題3.怎麼從麵包判斷，麵包師傅有沒有偷工減料？ 用管理的語言來說，以上分別是「預估需求分配產能」「評估行銷方案成效」和「產品品管」問題，也是工作場合中經常會遇到的情境。這些問題，乍看之下似乎和統計無關，但是其實每一個問題都可以應用統計的觀念和方法，來構思解決之道。 如果你具備統計...

發言都要有事實佐證，避用含糊不明字句 《麥肯錫新人培訓7堂課》作者大嶋祥譽，在新作《麥肯錫新人培訓的邏輯教科書》（暫譯）一書中提到，工作者想以淺顯易懂的邏輯，將自己的主張或想法以邏輯方式傳達給對方時，千萬要避免說出以下違反邏輯的5個NG詞彙： 1.「我個人認為」 這句話表示主觀，而不是根據客觀的原因發言。職場中，如果有調查結果可以做為發言的佐證，就不需要說「我個人認為沒問題」，而要說「根據調查的結果顯示沒有問題」，如此一來，就能以客觀且具體...

你一定有這種經驗，明明很熟悉的工作，卻因情緒不佳，而花了比預期更久時間才完成。情緒，不只影響人的決策和創造力，甚至左右整個團隊的士氣高低。 因此《人才管理》（Talent Management）雜誌提醒，企業在招聘員工時，應該把「情感處理能力」納入考量，確保新人的心理素質，不會拖累現有團隊的運作。但如何在招聘流程中掌握對方「情緒管理」好壞？文中提出3點建議： 1.職缺公告要說明情緒要求：除了公告工作技能等要求，還要歸納出優良員工的情緒和個性。比方說，客服...

你周遭應該會有這樣的人：為了自己的利益，迫使你做一些你不願意做的事。比方說，你不想一直加班、接過多的業務，老闆卻總是說，「撐過就是你的」「接下來就會幫你加薪」「如果你不做，就會有別人取代你」，目的就是要讓你繼續沒日沒夜地工作。 臨床心理學家海芮葉‧布瑞克（Harriet Braiker）在《拿回你的人生主導權》中指出，這表示你已經被老闆「操弄」了。 在這種情況下，老闆就是個為了滿足一己私利、絕不會考慮你感受的「操弄者」，無論是為了創造「部屬很聽話」...

想要在實習時得到好的體驗，你該先調整心態，準備好進入職場，否則你可能隨時踩到地雷，留下不好印象，讓第一個職場經驗拿到極低的分數。留意實習生常犯的9大錯誤，提醒自己，開始上工後，千萬別這麼做。 ０１-抱怨工作無聊 雖然實習已經是職場的新風潮，但仍有許多公司實習制度還不完善。身為實習生的你，與其滿口抱怨、浪費整個實習期間，還不如更積極想想，如何把現有的工作做得更好，或是主動爭取其他任務，擴大職場體驗的範疇。 ０２-排斥瑣碎的工作 如果你想證明...

「麥肯錫過去幾十年的成功，在業界贏得的不僅是極高的聲望，而且是神話般的光環。世界一流公司的董事會任由他們自由進出，世界頂尖商學院的精英在他們的門口大排長龍等著爭取職位。」 《經濟學人》（Economist）曾經如此描述麥肯錫（McKinsey & Company），這家全球前三大管理顧問公司。 成立於1926年的麥肯錫，是專業主義（professionalism）的代名詞，也是培養全球頂尖人才的育成器，更是許多舉世聞名的策略巨人的養成學校，舉凡前IBM董事長路‧葛斯納（Louis Gerstne...

古希臘寓言「刺蝟與狐狸」中，詭計多端的狐狸謀畫無數複雜策略，想奇襲刺蝟。雖刺蝟懂的遠少於狐狸，但每遇攻擊就縮成滿是尖刺的圓球，擋過狐狸一次次出招。 著名哲學家以賽亞‧柏林（Isaiah Berlin）從中把人分成狐狸與刺蝟。狐狸型的人習慣一心多用，從不把想法整合成整體概念；刺蝟型總把複雜的世界單純化，歸總出單一系統或基本原則。 管理學大師吉姆‧柯林斯（Jim Collins）在《從A到A+》指出，刺蝟型的人因為擁有敏銳的洞察力，才能看穿繁複的萬物表象，找到潛藏在...

企業要基業長青，需要重新審視公司的績效管理以及員工晉升的制度，在考核員工績效表現以及做員工晉升的決策時，除了任務性績效之外，必須把員工脈絡性以及適應性績效的表現納入考量。 一位中年創業的企業老闆，在EMBA的課堂上，對於教授提及的「彼得原理」(The Peter Principle)現象（即每位員工在不斷晉升的過程中，終究會晉升到不適任的位置）深感興趣和焦慮，因為教授講到的個案的情境，簡直就是他自己公司的翻版。 回到公司後，他要求人力資源部門的主管用比較科學...

還記得上次面試談薪水福利的情景嗎？你的內心肯定上演過無數個「小劇場」：要求的薪水可能會被視為打壞行情；這家公司名氣大，對職涯發展絕對有幫助，那薪水是不是就別這麼堅持…… 哈佛大學（Harvard University）商學院教授麥克‧惠勒（Michael Wheeler）在《交涉的藝術》中指出，你的憂慮都是正常的，因為談判過程都是一片混亂，無法事前擬定腳本，只能在上場前做足準備，才能因應談判桌上的各種變化，做出最好的應對。 惠勒建議，談判要設「底線」，低於底線的交易就...

遇到有潛力卻不想當主管的人，我第一時間會順著他的意，但仍會指定他參與重要工作，從中觀察他的領導能力及拒當主管的意志有多堅決。待時機成熟，就創造一個意外，讓他不得不臨危受命。 好的團隊工作者難尋，好的工作者、又有潛力培養成主管者更難得，因此，遇到這種人總是立即想交付重責大任，讓他好好揮灑一番。 偏偏這種人很有脾氣：「我不想當主管，我只想當個工作者，我不想每天都過著加班的日子。」遇到這種情況，身為主管的你，該怎麼辦？ 「好好，你只要做好...