文／林喬慧 攝影／陳彥廷
「賺差價，就是不公平的事情。」年逾七旬的信義房屋創辦人周俊吉，說話慢條斯理，每一個字都像在水裡沉過一樣，停得極穩。他的眼神很篤定，說話時直視著你，沒有一絲閃躲，業內人都叫他「周先生」。
他創辦的信義房屋，如今是台灣唯一全直營的上市房仲公司，營收與規模長年位居市場前茅。
他坐在信義房屋總部辦公室裡，身後擺滿了不同年份的獎牌與認證，看起來已經沒有地方可以再擺了。但整場訪談，他沒有主動提起它們，也沒有轉身指給我們看。
關於「差價」那句話，他在1988年代表業者參與政府立法時就說過，當時差點因此被憤怒的同業撤換代表資格。如今三十多年過去，語氣中不見激昂，只有老兵歷經沙場後的泰然。
逃學少年郎，按了兩次恩師門鈴
1953年出生於嘉義大家族的周俊吉是家中長子，外界眼中身價斐然的上市企業創辦人，年輕時的履歷卻是一連串叛逆與失意。
小學逃學、中學蹺家，幾度瀕臨退學邊緣後，周俊吉隻身上台北補習考大學，當過書店店員、養過雞、擺過地攤，聯考失利3次，第4年才考上文化大學法律系，每學期靠著恩師王寶輝提供3000元助學金維持生活。
原來，王寶輝在學校辦公室裡放了一筆錢，任何學生只要有需求就可以來領，不需要清寒證明，也不看成績優良。
「老師說，學生如果有需要，就算拿不出證明，我們也應該幫助他。」周俊吉去領了五、六次，有時候直接跑到老師家裡按門鈴，老師開門，問清楚缺多少，轉身就拿給他。
退伍後，他想考法律相關考試，在台北連落腳的地方都找不到，再次按響了王寶輝的門鈴。老師讓他住進樓上，那是一排留給窮苦學生的棲身之所。
住下一段時間後，師生有了一場長談。
老師問：「你為什麼要考試當律師？」周俊吉說，學法律是為了正義，律師是伸張正義的人。老師搖了搖頭：「預防重於治療。如果你在某一個行業裡，把糾紛的根源處理掉，讓問題根本不會發生，這樣的貢獻，搞不好比當律師、當法官還大。」
王寶輝認為，房地產交易金額龐大、程序複雜，大多數人一輩子只買賣一兩次，每一筆都是傾盡積蓄，但經驗幾乎是零。「這樣的組合，當然最容易出問題。」
聽完這番話，周俊吉決定不去考試，直接進入不動產行業，但真正進去之後，他才發現，現實比老師說的還要難看
那個年代，房屋仲介在台灣甚至還沒有正式的行業名稱，這類業者都掛著建設公司的招牌，做的卻是買賣仲介的事。第一家公司，招募廣告寫底薪8000元，做了一個月，薪水只拿到2000元，理由是他業績沒達標。
換到第二家，劇本一模一樣，兩家公司的前輩都教他：帶客人看屋時，把坪數講多一點、缺點講少一點。「反正就是盡可能用資訊不對稱，讓客人做對我們公司有利的決定。」
談起這段過往，周俊吉停頓了一下：「我覺得這樣很不好。」
各做了一個月，他決定自己出來闖。那個春節，他一個人在房間裡，把想法整理成70個字，就是後來掛在信義房屋總部牆上整整40年的「立業宗旨」：對客戶，提供交易安全與合理服務；對內部同仁，提供就業安全與成長；對公司，以適當利潤維持生存與發展。
1981年，「信義代書事務所」開張，當時政府尚未核准房屋仲介公司營業，為了發出員工薪水，每到發薪日前，周俊吉就得拿太太的首飾去當鋪調頭寸，太太則幫鄰居帶小孩貼補家用。
終於迎來第一筆成交，是台北市一棟總價40萬元、屋齡20年的舊房子。
「當小池塘裡的大魚。別人做了五、六年，在你這個商圈可能只來過一、兩次。你才是最熟的人。」
淘汰老油條，改招白紙新兵
台灣房仲業早期有個台語叫法：「牽猴仔」。
意思是，這一行誰都能做，進門不需要執照，出門不需要負責。當時買賣一棟房子是這樣進行的：屋主委託業者賣100萬元，業者轉頭告訴買方價格是120萬元，中間20萬元悄悄進了業者口袋，買賣雙方都不知道，業者也不覺得有什麼問題。
房子有沒有漏水，沒人有義務告訴你；產權有沒有被拿去民間借款設定二胎，沒人有義務告訴你；錢付出去了，能不能順利過戶，只能看對方的良心。
周俊吉要打破陋習，他先做了一件很多人沒注意到的決定：把公司裡有經驗的老油條，全部換掉。
創業前幾年，他招募過有經驗的老業務，發現這些人滿身江湖習氣，根本聽不進去他的理念。
1986年，他橫下心，全面改招沒有任何房仲經驗的大專畢業生，在那個業務員只要高中初中學歷的年代，這個決定有他自己的邏輯：「這些人有念過一點書，至少有一點自我期許。我們說不要去騙客人，要把事情寫清楚，他聽得進去。」
同時，他改採店面式連鎖經營，拉高底薪，降低獎金比例。底薪高，業務不需要靠欺騙客戶換取快速業績；自我期許高，理念說得通。
這3件事加在一起，才讓他後來推不動產說明書、推履約保證的時候，同仁雖然抱怨，但最終還是配合下去。
新人進來第一件事不是帶客人看屋，而是畫地圖。每個業務分配兩、三千戶的「商圈」，用腳一步一步走透，記下每條巷道的面貌，哪裡有米店、哪裡有雜貨店，信義的業務員都瞭如指掌
「要當小池塘裡的大魚。」周俊吉說，「別家老業務做了五、六年，在這一區可能只來過一、兩次。但你天天在這邊走，你才是最熟的人，屋主認識你，委託自然就交給你。」
「同仁告訴我，周先生，你不要再做這個事情，我們都接不到委託，沒有辦法拿獎金。」
第2年開了第2家店，再隔一年繼續拓點，那個年代，大多數同業還坐在辦公室等電話，信義房屋已經在街上立起招牌了。
房市狂飆時異類，推動三大革命
站穩腳步後，周俊吉開始對台灣房地產市場沉痾動刀。
第一步 改房仲業收入模式
1988年，台北市房屋仲介公會剛成立，內政部著手起草《不動產仲介業管理條例》。周俊吉代表公會，成為唯一的業者代表起草委員。他在立法會議上悍然主張：廢除賺差價，改採固定比例佣金，所有交易資訊必須對買賣雙方公開透明。
這句話無異於砸了全台灣房仲的飯碗，公會當場炸鍋，同業提議撤換他的代表資格，甚至派人去監看他在立法會議上說了什麼，周俊吉沒有退讓，立法程序拉鋸了數年，最終條文走向與他的主張接近
後來有人說，信義只有同業，沒有同行，因為沒有人和他們走同一條路，他們是先行者。
第二步 改資訊揭露
1989年，台灣房市狂飆，兩年間房價漲了2至3倍，無殼蝸牛聯盟走上忠孝東路臥街抗議。買方只怕搶不到房子，根本不在乎瑕疵，周俊吉卻硬性規定公司所有物件，銷售前必須先完成一本「不動產說明書」，記錄確切坪數、土地持分、有沒有借款、有沒有漏水。
那時沒電腦連線，跑地政機關、跑建管單位，每一本至少要花一個星期，成本高達5000元，大約做4本才能成交一件，每成交一筆，光說明書的成本就要2萬元，當時單筆業績甚至可能還不到20萬元。
同仁怨聲載道：「周先生，現在景氣這麼好，屋主根本不稀罕給我們賣，要他配合調查，他轉身就給別家了，我們接不到委託，獎金沒得領。」
周俊吉的回答永遠只有一句：「把問題寫清楚，交屋後出現漏水，屋主就不需要負責。買方簽了名，代表他確認知情。」同仁抱怨了多久，他就這樣回答了多久。
結果，市場在隔年給出了答案。
1990年，台灣股市從1萬2600點雪崩式跌到2400多點，8個月跌掉1萬點，房市跟著重挫，整個仲介、代銷業績大跌3至4成。信義房屋那一年，業績逆勢成長50％，隔年再成長78％。
「買方在市場亂的時候，只敢找我們。」他說。當時《聯合晚報》報導：「目前市場上，只有一家仲介公司在一年前就開始實施不動產說明書。」那一家，就是信義。
市場崩跌後，有二、三十家同業主動跑來，跟信義要說明書的格式，周俊吉也大方提供，這套做法後來納入法規，成為全台業者的法定義務。
「我想的是，我們能不能讓這個產業，跟台積電放在同一個標準裡被比較。」
第三步 改風險承擔
時間來到了1995年前後，周俊吉開始推動「成屋履約保證」。在此之前，買方付了3成頭期款，產權能不能過來沒有保證；賣方把過戶文件、權狀、印鑑證明全交出去，錢能不能全拿到也沒有保證。「你想想看，兩邊都在承擔巨大的不確定性，這合理嗎？」
適逢新銀行成立，信義與大安銀行（現為台新銀行）合資成立安信建築經理公司，讓買方款項進入銀行信託專戶，過戶手續全部完成後才撥給賣方，這套流程後來成為台灣成屋交易的標準配備。
同一個年代，信義陸續推出漏水保固，交屋後半年內出現未揭露的漏水，公司全額負責修繕，後來調整為買方需負擔部分自付額。海砂屋與輻射屋，也有對應程度的負責範圍。
甚至凶宅的處理，也是信義在台灣房仲業首創的機制。
一棟房子有非自然身故的紀錄，市場行情通常折價3至4成。買方買了之後才發現是凶宅，去找賣方求償，賣方早已拿錢走了，一概不認。信義的做法是：公司直接把那棟房子買回來，讓買方不必求告無門。然而，買回來的房子資金被壓著，又極難賣出，就算是不忌諱的買家也仍會要求折價，這讓公司承受了極大的財務壓力。
這些走在法規前端的保障措施，對企業而言，每一項都是真金白銀的成本，甚至直接體現在信義房屋的財務報表上。
因為首創凶宅買回機制，公司必須直接把房子買回來，導致財報上長期積壓了一批流動性極低的「不良資產」。
曾任信義房屋獨董的前行政院副院長林信義、前銀行局長曾國烈，就曾經看了財報，在董事會上提問：公司怎麼會積壓這麼多買回來的房屋？周俊吉只是淡淡地說：「這是我們為了保障消費者所付出的經營成本。」
信義後來成了業界的標準，但走到這裡之前，是一條漫長又寂寞的路。
不爭業界第一，要跟台積電同台
訪談進行到一半，周俊吉從桌上抽出一本舊雜誌，紙頁已經泛黃，封面顏色褪得差不多了。是1997年的一期財經雜誌，裡頭有個跨產業的標竿企業評比，他翻開內頁展示給我們看。
信義房屋在「顧客導向能力」名列全台第2，僅次於台積電；「吸引與培養人才能力」名列第8，第一名同樣是台積電。這份榜單上排在他們前後的，全是科技巨擘與製造業大廠。
「我創業以來一直想的，從來就不是要在房仲這個行業裡做到第一名。」周俊吉把那本泛黃的雜誌輕輕收了回去：「我想的是，我們信義房屋，能不能讓這個產業，跟台積電放在同一個標準裡被比較。」
用「溫文儒雅」形容周俊吉極為貼切，但他這輩子堅持的事，即便同業反彈、同仁抱怨、屋主拒絕，他都未曾止步。這種外圓內方的處事原則，業內有人以「擇善固執」形容；但對他而言，這不過是最基礎的商業邏輯：企業要活得久，就不能佔人便宜。
2019年，他卸下董事長，交棒給專業經理人薛健平；2023年，董座再由長子周耕宇接任。退居二線後，他把心力放在企業永續、人才培育與地方創生，接任台灣上市櫃公司協會理事長。他說，這些事信義從開張第一天就在做了，只是現在有了一個新的名字。
訪談結束時，他帶我們走到辦公室另一側的牆邊，牆上用木框裱著4個字：「立業宗旨」，正是40年前他窩在小房間裡寫下的理念。
今天在台灣買賣房屋，買方會拿到一本不動產說明書，款項進履約保證專戶，仲介收固定費率，不能賺差價。多數人不覺得這有什麼，認為本來就該這樣。
但在這些做法成為法律之前，曾有過這麼一位不合時宜的創辦人，在自己的公司裡硬性要求。他承受了同業封殺、同仁抱怨與屋主拒絕，在景氣最好的時候幾乎接不到委託，卻硬是扛著財務壓力繼續走。直到市場用一場崩盤驗證了他，同業紛紛跟進，政府最終也把它們寫進了法律。
回想起幾年前信義房屋的40週年記者會上，現場播放著恩師王寶輝的祝賀影片。周俊吉看完後說：「沒有王老師，就沒有信義。」台下的人或許以為，他指的是那幾次3000元的助學金、是那段借住樓上的日子，或是老師把他帶進房仲業的那次談話。
但王寶輝當年真正交給他的，是那句「預防重於治療」，從根源處理糾紛，讓問題根本不會發生。這句話，周俊吉後來用了整整40多年，在台灣人一生最沉重的房屋買賣上，把它做成了制度。
編按
本文為《住展雜誌》「百大影響力人物」系列首篇。這個計畫沒有榮譽榜單，只有一份人物地圖。我們想做的，是為那些提早落子、創造節奏、引領風向的實踐者，準確標記他們在台灣房地產史上的位置與角色。往後將不定期推出，持續記錄那些讓市場變得不一樣的人。
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